一个刚从销售员晋升为管理级别的人，很多时都会面对很大的挑战——既要管理自己的业绩，也要同时照顾自己的同事甚或团队。
刚开始照顾新人时，就如刚生了孩子的新手父母一样，压力可谓不小。需知道这些孩子不会自带说明书，而且性格不一；要如何与他们沟通，同时有效地令他们成长，更重要的是要为他的成绩负责任？在这裏，希望可以给大家一些经验分享，好让大家避开一些陷阱。
双重标準引致不公现象
很多人在管理新人时，最希望新人能事事跟随自己的指令去做，但下指令的时候，有时难免会令同事觉得经理有双重标準，受到不合理对待。
曾听说过一个很有趣的例子，有位经理因为见到同事业绩不好，觉得他上班不上心、不上进，便下了一个规则给他，要他每天早一小时上班（八时半）上班，否则就要罚款。然而最可笑的是，早起上班并非要他在公司研习如何改善业绩；而经理也不会在公司等候同事回来，结果验證同事有否準时上班的方法就是，他自己每天要在公司的门口拍一张自拍照片发给经理。
原则上，让同事早起上班，令他工作时间变长，应该会使业绩提升，即经理的本意是好的。然而这行为未必是对症下药，假若同事只是销售技巧有问题，那早一点上班，却没有方法去帮助他改善技巧，那早一小时上班的用意何在？更甚是，如果同事做好业绩的动力只为了不被罚款和避免无谓的早起，那他的成绩有可能会推得很高吗？这岂不是在训练同事永远做事只做合格，不需要更上进吗？
更何况，经理自己经验更丰富，熟能生巧，做事上来事半功倍，当然不需要新同事那麽长的工作时间，因此他并不需要那麽早上班。但这造成的双重标準，只令新同事感觉经理凌架於规则之上，而同事因为未够年资、经验或成绩，就要受与经理不一样的对待。这容易造成同事的认知错误，或者让新同事以为上司说一套做一套，在做「老海鲜」教训自己，久而久之同事变得不再想跟随指示，长远下去只会令关係变得不好，甚至会使团队气氛不良。
一个标準亦不一定就最有效
另一个极端的例子，就是所有事情都以自己的成绩或经历为基準，希望同事按照自己的方法成才。例如，有些经理曾经以血汗换来自己今日的成绩和地位，觉得自己的方法很有用，从而希望自己的同事经历一模一样的历练。
曾经听说过有位前辈有个很後悔的经历，就是他请了一位new grad到他的团队，然後让新同事跟随他以前找生意的方法去拼。但重点是，这位经理本身的社交圈子不广，所以投入了不少时间到不同的networking，到不同的展览去认识新朋友。不过新同事没有上司的勇气和决心和运气去完成那试炼，最後叁个月都没有好的业绩，最後心生去意。
讽刺的是，在最後两星期閒聊时，经理才发现新同事国语很流利，而原来他本身在国内有不少朋友，是他从来没有去沟通过。归根究底，原来是因为经理以为他是土生土长香港人，香港朋友又不多，便建议他跟著自己的方法去做。
很可惜的是，新同事因为这两叁个月挫败太多，早已对行业失去信心而没有再去发展其他自己的圈子。经理痛失了一个大好前程的同事，而同事本人亦可能错失一个大展拳脚的机会。
(原文刊登於2019年7月30日經濟通銷售達人專欄《【管理初哥必知】雙重標準禍害深，提防「Old Seafood思維」出現！》)